Un changement de paradigme de la main-d’œuvre

Deux employeurs néo-brunswickois en pleine croissance repensent leur approche de l’embauche face à un nouveau problème dans la province : le nombre d’emplois disponibles est supérieur au nombre d’employés qualifiés pour les occuper.

Cette situation est ressentie à l’échelle nationale : Le taux de chômage au Canada est resté proche de son niveau historique le plus bas en août 2022.

Dans le Canada atlantique, les médias évoquent fréquemment des cas où les employeurs attirent des employés dans des salons de l’emploi, à l’inverse du scénario traditionnel. Ce changement est de taille pour les entreprises habituées à recevoir des dizaines de candidatures pour chaque poste vacant.

Selon Daniel Mills, sous-ministre de l’Éducation postsecondaire, de la Formation et du Travail du Nouveau-Brunswick, il a fallu du temps pour accepter ce changement de paradigme.

Les contacts se multiplient avec les employeurs de divers secteurs, qui prennent soudain conscience que la majeure partie de leur main-d’œuvre approche de la retraite et qu’ils ne disposent d’aucun plan pour la remplacer.

Lors de ces réunions, qui rassemblent principalement des leaders du secteur en fin de carrière, M. Mills commence par demander à tous les participants de se lever. Il demande à tous ceux qui n’ont pas de frère ou de sœur de s’asseoir, puis à ceux qui ont un ou une, puis deux, puis trois.

Dans la plupart des cas, ceux qui restent debout sont parmi les plus anciens dans la salle et les plus expérimentés dans les entreprises qu’ils dirigent.

Cet exercice, dit-il, vise à démontrer ce que l’économiste et démographe canadien David K. Foot avait prévu dans son livre Entre le boom et l’écho (1997) : une vague de baby-boomers entraînant une nouvelle demande de soins de longue durée et de soins de santé, laissant dans leur sillage une surabondance d’emplois non pourvus.

« En théorie, nous savions tous que cela allait arriver », a déclaré M. Mills. « Et au cours des deux dernières années, la tendance s’est vraiment accélérée ».

La diminution inattendue du nombre de demandeurs d’emploi due à la pandémie de COVID-19 a aggravé le problème, a ajouté la sous-ministre adjointe, France Haché.

M. Mills a déclaré que son ministère prévoit la création d’environ 120 000 nouveaux emplois au cours de la prochaine décennie.

Environ 60 % de cette demande devrait être satisfaite par les jeunes issus du système éducatif de la province.

Selon les prévisions, la main-d’œuvre devra être renforcée pour combler les autres postes vacants : immigrants, travailleurs âgés et personnes quittant l’aide sociale ou passant d’un emploi à temps partiel à un emploi à temps plein.

« Sur ces 40 %, l’immigration internationale en représentera probablement la moitié », a déclaré M. Mills.

Au niveau intraprovincial, a noté Mme Haché, le Nouveau-Brunswick est en concurrence directe avec les autres provinces confrontées à une difficulté similaire.

Deux types d’employeurs différents proposent aujourd’hui des idées novatrices afin de tirer parti de ces chiffres décourageants.

Le plus grand port du Nouveau-Brunswick et l’une de ses entreprises les plus prometteuses du secteur des technologies de l’information investissent du temps, des efforts et de l’argent dans des stratégies ciblées et inclusives visant à améliorer la réserve de talents – et la probabilité que ces nouveaux employés ne quittent pas leur poste.

La société PLATO Testing, basée à Fredericton, est la deuxième entreprise de tests de logiciels fondée par Keith McIntosh, qui a créé PQA Testing en 1997.

Le test est un terme général qui décrit le travail visant à identifier et à signaler les bogues ou les problèmes rencontrés dans les logiciels, les sites web, les applications mobiles et autres produits numériques, y compris les logiciels de gestion de prêts hypothécaires et de planification des ressources commerciales.

Selon lui, PQA est un modèle de développement économique inspiré du modèle de centre d’appels de l’ancien premier ministre du Nouveau-Brunswick, Frank McKenna : trouver un secteur technologique exigeant beaucoup de travail pratique qui peut être effectué par des Néo-Brunswickois qui n’ont pas nécessairement de diplôme universitaire.

Mais contrairement à un centre d’appels, PQA offre un « parcours de carrière clair » vers des emplois de meilleure qualité et mieux rémunérés, la demande de tests de logiciels étant en forte hausse.

M. McIntosh a créé PLATO en 2015, à un moment difficile. La vigueur de l’industrie pétrolière continuait d’attirer les Néo-Brunswickois vers des emplois lucratifs dans les provinces de l’Ouest, tandis qu’une subvention provinciale visant à embaucher 1 000 testeurs dans un bureau de Moncton pour une entreprise de tests de Las Vegas n’a pas donné les résultats escomptés.

Selon M. McIntosh, une entreprise locale serait bénéfique pour la province. Il y voit également sa réponse personnelle et collective aux appels à l’action de la Commission Vérité et Réconciliation. Il a promis que PLATO serait doté de personnel, dirigé et finalement détenu par des membres des Premières nations, des Inuits ou des métis.

M. McIntosh lui-même n’est pas autochtone. Il a été adopté par une « famille blanche du comté de Carleton », sans connaître l’identité de ses parents biologiques.

Malgré une éducation stable et de classe moyenne, M. McIntosh a déclaré qu’il n’était visiblement « pas complètement blanc », ce qui le distinguait dans les classes et sur les terrains de jeu de l’Ouest du Nouveau-Brunswick.

Le racisme anti-antochtone sévit au Nouveau-Brunswick et s’infiltre dans la plus haute fonction de la province, estime l’entrepreneur.

« Le racisme tient à l’ignorance et au fait de ne pas connaître quelqu’un d’autre, alors PLATO vise à rassembler les individus », a-t-il déclaré.

La stratégie de M. McIntosh apporte une nuance importante à la pratique consistant à simplement embaucher un quota déterminé de personnes indigènes pour des emplois existants.

« Nous ne pouvons pas faire cela. [Ces emplois] ne concernent généralement pas le domaine de la technologie ou les métiers STEM », a-t-il déclaré. Ils s’en éloignent eux-mêmes. Les enfants qui côtoient des travailleurs sociaux, des enseignants, des infirmiers etc., finissent par vouloir devenir ce genre de travailleurs en grandissant ».

PLATO vise à permettre à ses diplômés d’accéder à de bons emplois dans le domaine des technologies après un programme de formation intensive de six mois spécialement conçu pour apprendre aux autochtones à devenir des testeurs de produits.

La première promotion d’une quinzaine de personnes a été diplômée début 2016.

« Nous avons élaboré le programme de formation et nous les avons embauchés », a-t-il déclaré. « Nous les intégrons dans des équipes avec le personnel et les dirigeants de PQA ».

Depuis lors, PLATO a répété le processus environ 25 fois partout au Canada.

Un autre élément essentiel de la formule consiste à faire travailler les autochtones avec d’autres autochtones.

« Quand vous cherchez un emploi, il y a tellement de choses que vous prenez pour acquises : Quelqu’un ici me ressemble, quelqu’un ici connaît ma famille », a déclaré M. McIntosh. « Mais un membre des Premières nations ou de toute autre communauté marginalisée ne bénéficie pas de ces avantages. Quand ils arrivent à un travail, personne d’autre ne leur ressemble ».

PLATO garantit donc un emploi salarié à temps plein à ceux qui terminent la formation.

« Et quand vous acceptez cette offre d’emploi, vous venez travailler avec les 15 autres jeunes de votre classe, donc vous n’êtes pas seul », a-t-il expliqué. « Maintenant, vous avez une formation, un emploi, un CV et de l’expérience. Une partie des contraintes disparaît, et vous pouvez mieux contrôler votre propre destin ».

Mike DeGagné, spécialiste de la réussite des autochtones dans les études postsecondaires, a déclaré que l’approche de PLATO ressemble vaguement à la pratique de certains établissements postsecondaires « de l’ouest » qui engagent des « groupes » de professeurs autochtones pour la même raison.

M. DeGagné est un Anishnabee de la Première Nation Animakee Wa Zhing #37 en Ontario. Il est également président et directeur général d’Indspire, l’organisation caritative autochtone qui vise à éduquer, connecter, financer et valoriser les étudiants inuits, métis et des Premières nations.

Selon lui, le concept de M. McIntosh est relativement nouveau pour les employeurs non autochtones, mais il ressemble à ce qu’Indspire et d’autres organisations autochtones font depuis longtemps.

Le conseil d’administration, l’équipe de direction et les employés d’Indspire sont pour la plupart autochtones, et l’entreprise applique une politique d’embauche similaire. L’obligation auto-imposée de former des personnes qui ne sont peut-être pas qualifiées nuit à l’efficacité et aux résultats de l’organisation.

« Nous servons principalement à alimenter d’autres employeurs qui ne veulent pas investir dans ce type de formation », a déclaré M. DeGagné. « Nous dépensons donc de l’argent pour former une personne dans un domaine particulier, puis elle est embauchée ailleurs ».

PLATO est en pleine croissance et emploie aujourd’hui plus de 50 testeurs de logiciels autochtones à temps plein. La société compte huit bureaux au Canada et de grandes entreprises comme Suncor dans sa liste de clients.

« En fait, nous offrons aux individus de l’espoir, pas une formation », a déclaré M. McIntosh. « L’espoir de pouvoir contrôler leur avenir par eux-mêmes. Ils ne sont pas obligés d’être dépendants ».

Au Port de Saint-Jean, un nouvel outil, utilisé pour la première fois pour résoudre un problème chronique de main-d’œuvre au Nouveau-Brunswick à la suite de la fermeture d’usines de papier et d’autres grands employeurs industriels, est à l’origine d’une nouvelle vague d’embauche.

Aujourd’hui, le « partenariat pour la main-d’œuvre » a été lancé pour faire face au dilemme inverse : un afflux imminent d’emplois de qualité dans le port, sans aucune réserve évidente de personnes pour les occuper.

Craig Bell Estabrooks,-directeur général du Port de Saint-Jean, a déclaré que le partenariat a été conclu grâce à la conjonction de plusieurs mesures visant à stimuler la demande.

Une modernisation de 205 millions de dollars, menée en collaboration avec la multinationale logistique émiratie DP World, promet de créer de nouvelles infrastructures et de renforcer la chaîne d’approvisionnement passant par Saint-Jean.

Après la mise en place de DP World, le géant français du transport maritime CMA CGM a commencé à faire escale dans le port. En 2019, le Canadien Pacifique, basé à Calgary, a rétabli un lien avec son réseau à l’échelle du continent qui s’étend jusqu’au sud du Mexique.

Il est rapidement apparu qu’un pic « générationnel » de la demande de main-d’œuvre était à prévoir, et que la relance du port dépendrait de la recherche du personnel adéquat.

Selon Bell Estabrooks, les événements qui ont suivi sont attribuables au ministère provincial dirigé par le ministre du Travail Trevor Holder, un député de Saint-Jean à l’assemblée du Nouveau-Brunswick.

M. Holder et M. Mills, le sous-ministre du ministère, ont proposé une révision du Comité du réaménagement des effectifs. Traditionnellement, le groupe de travail intervient rapidement pour trouver de nouveaux emplois aux Néo-Brunswickois mis en difficulté par la fermeture d’une scierie, d’une fonderie ou d’un autre employeur industriel important.

Pour la première fois, un tel comité chercherait des travailleurs pour des emplois disponibles, et non des emplois pour des travailleurs disponibles.

« Ils ont repris le modèle et l’ont entièrement inversé », a déclaré Bell Estabrooks.

Au début de l’année 2022, les enjeux sont encore plus cruciaux lorsque la compagnie allemande de transport de conteneurs Hapag-Lloyd a annoncé qu’elle ajouterait une deuxième visite saisonnière à son escale régulière dans le port.

« Grâce à cela, notre port est passé de 87 000 conteneurs l’année dernière à plus de 140 000 ou 150 000, rien que cette année », a déclaré Bell Estabrooks. « Nous constatons une croissance fulgurante dans les premières étapes de ces services ».

L’ensemble du réseau d’employeurs a dû réagir en conséquence. Les débardeurs, l’autorité portuaire, l’Agence des services frontaliers du Canada, les exploitants de remorqueurs, les camionneurs et d’autres maillons clés de la chaîne d’approvisionnement devraient tous renforcer leurs rangs.

Doté d’un financement d’exploitation et de démarrage de 450 000 $, le partenariat est chapeauté par un tiers indépendant, l’ancien président du conseil d’administration du Port de Saint-Jean, Allen Bodechon. Le but était de rassembler les personnes autour de la table pour s’assurer que les besoins et les priorités de chaque partie étaient bien compris.

Par exemple, l’International Longshoremen’s Association (Association internationale des débardeurs) a commencé à élargir et à améliorer sa liste de réserve, la première étape pour que les travailleurs deviennent des membres à part entière du syndicat.

L’ILA joue un rôle déterminant dans la formation de ses membres et des réservistes « carte blanche ».

Par ailleurs, la province a versé 480 000 $ pour l’achat de deux simulateurs de formation qui permettront aux nouveaux débardeurs de perfectionner leurs compétences.

Il est important de noter que les simulateurs permettent d’acquérir plus d’une douzaine de compétences liées aux opérations portuaires sans entraver le travail des navires sur les quais, dont le calendrier est extrêmement chargé et qui exige des délais d’exécution rapides.

M. Holder a déclaré que ces dépenses étaient « essentielles pour permettre au port de disposer de la main-d’œuvre qualifiée dont il a besoin pour continuer à être l’un des ports à conteneurs connaissant la plus forte croissance sur la côte est de l’Amérique du Nord ».

« C’était une grande victoire, dès le début », a déclaré Bell Estabrooks.

Il estime que la disponibilité de la main-d’œuvre est une préoccupation à long terme et reconnaît que les partenaires du secteur privé sont disposés à rompre avec la tradition. DP World, par exemple, « est une entreprise extrêmement progressiste qui s’intéresse à la sécurité, à la culture et à la diversité sur le lieu de travail », a-t-il déclaré.

Les partenaires ont rapidement compris qu’ils auraient également besoin de l’aide des groupes de nouveaux arrivants et des groupes communautaires locaux.

C’est à ce moment-là que Christina Fowler, présidente et directrice générale de Learning Exchange, est intervenue. Depuis quatre décennies, cet organisme sans but lucratif aide les jeunes et les adultes vivant dans les quartiers les plus pauvres de Saint-Jean à perfectionner leurs compétences pour obtenir de meilleurs emplois.

Le Learning Exchange utilise une approche globale, fondée sur des mesures incitatives, pour « instaurer une culture du travail » dans cinq quartiers stratégiques à forte concentration de pauvreté, a déclaré M. Fowler.

Ce travail consiste notamment à éliminer les obstacles à l’emploi pour les clients et à gérer plusieurs entreprises sociales et des cours visant à développer les compétences générales nécessaires pour réussir dans le monde du travail.

Par ailleurs, Mme Fowler et ses collègues s’efforcent de « démystifier [pour les employeurs] la notion de pauvreté ».

« Auparavant, de nombreux grands employeurs ne pouvaient pas envisager nos apprenants comme des membres de leur équipe », a-t-elle déclaré.

La situation a changé depuis son intégration dans le partenariat pour la main-d’œuvre.

Mme Fowler côtoie des chefs d’entreprise « influents » qui apprécient sa contribution et partagent l’objectif de créer des emplois permettant de briser le cycle multigénérationnel de la pauvreté.

« Nous avons travaillé d’une certaine manière pendant longtemps », a déclaré Mme Fowler à propos de ses nouveaux partenaires. « Mais vous ne trouverez pas assez d’employés si vous ne vous penchez pas sur les changements adaptatifs ».

Il s’en est suivi une série de petits et grands changements au niveau du processus d’embauche.

Par exemple, les personnes inscrites sur la liste de réserve du syndicat des débardeurs devaient auparavant se rendre au port tous les jours pour figurer sur une liste d’appel pour tout travail qui se présentait ce jour-là. Les personnes qui habitaient trop loin pour marcher chaque jour sans la garantie d’un emploi y voyaient un véritable obstacle à leur recherche, a déclaré Mme Fowler.

La réponse, élaborée autour d’une table de partenariat, a consisté en l’envoi quotidien d’un courriel énumérant les possibilités de travail pour la journée.

À mesure qu’un nombre croissant de navires, de trains et de camions transitent par le port, Mme Fowler est convaincue que ses clients seront parmi les bénéficiaires des travaux.

Elle cite le « leadership fort » du partenariat pour gérer le changement et estime que le modèle peut facilement être appliqué dans d’autres secteurs ou régions du pays confrontés à une pénurie de main-d’œuvre similaire.

« Vous avez besoin de quelques influenceurs de haut niveau pour dire  : Oui, faisons cela. C’est ainsi que vous pouvez le reproduire », a-t-elle déclaré.

Le service de M. Mills met en œuvre une série de « plans humains » sectoriels dans les domaines des soins de santé, des technologies de l’information, de la sylviculture, de l’éducation, de la production et de la transformation alimentaires, ainsi que d’autres secteurs particulièrement touchés.

Cela s’ajoute à Travail Nouveau-Brunswick. Forte de plusieurs centaines d’employés répartis dans 19 bureaux à travers la province, l’équipe est conçue pour être un service de dépannage à numéro unique pour les problèmes de main-d’œuvre, notamment pour aider les employeurs à trouver des employés et les chercheurs d’emploi à trouver des employeurs.

« En réunissant plusieurs personnes, on trouve de nouvelles idées », a déclaré M. Mills.

Parmi ces employeurs, des exemples comme PLATO et le Workforce Partnership deviennent nécessairement « moins nouveaux », a-t-il déclaré.

« PLATO a une longueur d’avance, et les autres pourraient apprendre beaucoup d’eux », a-t-il déclaré. « Une présélection et une formation s’accompagnent d’un emploi presque garanti ou sont liées à l’emploi ».

Cette stratégie s’accompagne de coûts de formation initiaux plus élevés et exige une réflexion approfondie en vue de définir une réserve de futurs employés potentiels.

« L’employeur prend un peu de risque et montre qu’il est convaincu que ce groupe de personnes va travailler », a déclaré M. Mills.

« L’employé, l’étudiant et le travailleur forment un tout beaucoup plus lié. Je suis convaincu que les formations et les employeurs seront de plus en plus associés. Les employeurs devront faire le nécessaire pour que cela fonctionne ».